psikologi manajemen pengembangan SDM

Nama        : Rachma Sisca W

NPM         : 18514676

Kelas        : 3PA11

Psikologi Manajemen (MSDM)

Pengembangan SDM

A.  Pengembangan SDM

a)    Definisi pengembangan SDM

Pengertian pengembangan sumber daya manusia menurut Singodimedjo (2000), pengembangan sumber daya manusia adalah proses persiapan individu-individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi, biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan mengarah pada kesempatan-kesempatan belajar yang didesain guna membantu pengembangan para pekerja.

Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia, pengembangan dipandang sebagai peningkatan SDM melalui program-program pelatihan dan pendidikan. Apa yang dapat dijelaksan dari pengembangan sumber daya manusia adalah tentang developmental pratice dan membutuhkan kolaborasi-kolaborasi dengan program-program manajemen sumber daya manusia untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pelatihan yang membantu karyawan dalam memahami suatu pengetahuan praktis dan penerapannya, guna meningkatkan keterampilan, kecakapan, dan sikap yang diperlukan organisasi dalam usaha untuk mencapai tujuan.

v Pengembangan SDM: Job Design → Job Description

Pendekatan psikologi pada job design ditandai dengan asumsi bahwa efektivitas dan efisiensi yang berkorelasi dengan kepuasan. Banyak psikolog percaya bahwa kepuasan adalah kunci seseorang untuk mencapai aktualisasi diri (Maslow, 1943) dan ini penting untuk motivasi kerja.

v Teknik pengembangan SDM

1.     Job Enlargement

Definisi Job Enlargement

Dessler (2005) di dalam Raza dan Nawaz (2011) mendefinisikan job enlargement sebagai penugasan pekerja dengan tambahan kegiatan di tingkat yang sama sehingga meningkatkan jumlah kegiatan yang mereka lakukan, namun para pekerja pada awalnya akan menerima hal ini dengan sikap yang positif namun dengan adanya penambahan beban kerja dan tidak disertai dengan sebuah “reward” akan mengakibatkan karyawan hanya merasakan mendapatkan tanggung jawab lebih dan akan berpikir/hanya mendapatkan sebuah beban kerja yang melelahkan. Ada yang berpendapat bahwa job enlargement berhubungan dengan pemenuhan kebutuhan yang paling rendah berdasarkan teori Maslow namun job enlargement itu sendiri akan menimbulkan kepuasan kerja.

Menurut Campion et. al. (2005) merancang ulang pekerjaan termasuk salah satunya adalah menciptakan pekerjaan baru atau memodifikasi pekerjaan yang ada, atau memperkirakan tingkat akurasi kesulitan, merupakan tindakan yang bermanfaat untuk meningkatkan kepuasan. Selain itu, para karyawan mau menerima pekerjaan barunya sesuai dengan harapan manajemen adalah merupakan sebuah keharusan dan hal tersebut jarang sekali/sangat sulit untuk diukur.

v Manfaat Job Enlargement

1.     Reduced Monotony

Bagaimanapun juga pada awalnya sebuah pekerjaan merupakan sebuah hal yang menarik, namun cepat atau lambat pegawai akan merasakan kebosanan dan sebuah rutinitas yang membosankan. Job enlargement apabila direncanakan dengan baik dapat membantu mengurangi hal tersebut dan akan membuat seorang pegawai lebih merasakan kepuasan kerja dan merasakan bahwa “kebutuhannya” terpenuhi.

2.    Increased Work Flexibility

Adanya penambahan jumlah pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh seorang pegawai dengan ruang lingkup yang lebih luas dan berbeda dari berbagai aspek.

3.    No Skills Training Required:

semenjak seorang pegawai telah melakukan dan melaksanakan pekerjaan yang ditugaskan, maka tidak lagi dibutuhkan adanya pelatihan khusus untuknya. Namun manajemen sumber daya manusia dan waktu dituntut lebih baik lagi, sehingga akan mendorong motivasi yang lebih besar lagi dari para pegawai.

v Dimensi Job Enlargement

1.     perancangan pekerjaan dimana terdapat peningkatan jumlah tugas yang berhubungan dengan pekerjaan yang ada,

2.     peningkatan atau penambahan ruang lingkup sebuah pekerjaan

3.    peningkatan tanggung jawab dalam hal kuantitas

4.     peningkatan dalam hal kualitas di tingkat/level yang sama (Katz and Coleman, 2001).

5.    seorang pegawai/karyawan yang lebih terdidik/terlatih, lebih baik taraf hidupnya dan lebih independen, akan mulai berusaha lebih terlibat dengan organisasi melalui quality of work life (QWL).

2.   Job Enrichment

Definisi Job Enrichment

Job Enrichment merupakan upaya untuk memotivasi karyawan dengan memberi mereka kesempatan untuk menggunakan berbagai kemampuan mereka. Ini adalah ide yang dikembangkan oleh psikolog Amerika. Job enrichment adalah memberikan tugas dan tanggung jawab lebih besar pada karyawan dan menambah pekerjaan dalam hal kualitas, atau kompleksitasnya. Misalnya, seorang teknisi yang biasanya menangani mesin, kemudian ditugaskan untuk menangani mesin baru yang lebih kompleks.

Job enrichment adalah teknik yang secara perilaku berusaha membangun motivator psikologis sebagaimana digambarkan dalam two-factor theory Herxberg.

Khususnya program pengayaan pekerjaan berusaha untuk memberikan pekerja otoritas lebih dalam perencanaan kerja dan mengontrol kecapatan dan prosedur yang digunakan dalam melakukan pekerjaan. Contoh yang dilakukan adalah menggunakan test group dan control group. Test group diberikan kepercayaan menandatangani dengan menggunakan namanya kepada surat-surat yang mereka siapkan, mendorong mereka menjadi tenaga ahli dalam masalah-masalah yang mereka hadapi, menjadikan mereka akuntabel terhadap kualitas pekerjaan mereka. Setelah enam bulan, kualitas test group, sikap, produktivitas naik, keterlambatan, absent, dan biaya kerja menurun. Di lain pihak, kinerja kontrol group tetap sama. Tetapi, job enrichment bukan tanpa resiko, mereka yang melakukannya tanpa determinasi yang kuat untuk melakuakn dengan benar akan gagal. Untuk itu diperlukan juga untuk mempertimbangkan dimensi-dimensi pekerjaan inti.

v Dimensi dalam job enrichment

dimensi inti dari sebuah pekerjaan yang mempengaruhi job enrichment biasanya memberikan kontribusi kepada orang-orang yang menikmati pekerjaan menurut Greenberg dan Baron:

1.     Skill Variety

Meningkatkan jumlah individu keterampilan yang digunakan ketika melakukan pekerjaan.

2.    Task Identity

Mengaktifkan orang untuk melakukan pekerjaan dari awal sampai akhir.

3.    Task Significance

Memberikan pekerjaan yang memiliki dampak langsung terhadap organisasi atau para stakeholder.

4.      Autonomy

Meningkatkan tingkat pengambilan keputusan, dan kebebasan untuk memilih bagaimana dan ketika pekerjaan selesai.

5.     Feedback

Meningkatkan jumlah pengakuan untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan mengkomunikasikan hasil karya orang.

v Kekurangan dan Kelebihan Job Enrichment

Job enrichment sangat berguna baik bagi para pekerja maupun bagi organisasi. Dan beberapa keuntungan job enrichment tersebut antara lain:

a.    Para pekerja mendapat penghargaan, pengakuan  aktualisasi diri.

b.    Para pekerja merasa bahwa ia merupakan bagian / milik dari organisasi.

c.    Para pekerja menemukan pekerjaan yang berarti.

d.    Job enrichment menurunkan jumlah ketidak hadiran, pergantian kerja dan keluhan – keluhan..

e.    Memotivasi para pekerja unuk memberikan kinerja terbaiknya.

Kelemahan atau kekurangan atau batasan job enrichment antara lain:

a.       Dalam banyak kasus, job enrichment tidak memberikan hasil yang diharapkan.

b.      Membuat banyak perubahan dalam pekerjaan. Banyak pekerja yang menentang.

c.       Memiliki kegunaan yang terbatas bagi para manajer dan profesional / para ahli yang sangat terampil. hal ini di karenakan pekerjaan mereka memang telah menantang.

d.      Persetujuan dari para pekerja tidak di ambil sebelum melaksanakan job enrichment.

e.       Para manajer memaksa para pekerja untuk menerima job enrichment, dan hal ini sangatlah tidak baik.

3.    Sosiotechnical Job Design

Adalah pandangan sistem yang menekankan perlunya hubungan seimbang antara manusia dan komponen teknologi dari organisasi.

v Jenis-jenis Training

Ø  Skill Training

Skill training atau yang dikenal juga dengan pelatihan keahlian adalah jenis training yang diadakan dengan tujuan agar peserta mampu menguasai sebuah skill atau keterampilan baru yang berhubungan dengan pekerjaannya. Keahlian yang diajarkan dalam training biasanya akan diberikan kepada karyawan yang dianggap belum menguasai atau masih kurang nilainya dalam sebuah keahlian tertentu. Contoh skill training misalnya adalah training manajemen atau training leadership.

Ø  Retraining

Retraining atau pelatihan ulang adalah Training SDM yang diberikan kepada karyawan untuk menghadapi tuntutan kerja yang semakin berskembang. Teknologi, ilmu pengetahuan, dan dunia yang semakin berkembang memaksa semua orang untuk terus maju dan menyesuaikan diri tidak terkecuali karyawan perusahaan. Mereka harus selalu menyesuaikan diri dengan kemajuan jaman dan inovasi terbaru sehingga mereka memiliki kompetensi yang tidak kalah dengan karyawan dari perusahaan – perusahaan lain. Salah satu contoh dari retraining adalah training penggunaan komputer hingga internet bagi karyawan yang selama ini hanya menggunakan mesin ketik untuk membuat dokumen – dokumen perusahaan.

Ø  Cross Functional Training

Cross functional training merupakan training yang dilakukan dengan meminta karyawan untuk melakukan aktivitas pekerjaan tertentu diluar bidang pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Cross training sangat bermanfaat bagi semua karyawan sehingga mereka mampu memahami cara kerja organisasi perusahaan secara lebih luas tidak hanya berkutat pada tugas kerjanya saja. Salah satu contoh cross functional training adalah meminta staff bagian keuangan untuk membantu tugas staff HRD dalam menyeleksi karyawan baru.

Ø  Creativity Training

Training kreatifitas merupakan sebuah Training SDM yang bertolak belakang dari anggapan bahwa kreatifitas sebenarnya bukan bakat melainkan sebuah skill yang bisa dipelajari. Dalam perusahaan sendiri, ada berbagai posisi dan jabatan yang membutuhkan kreatifitas tinggi diantaranya adalah marketing, manajer, promosi, supervisor, dan lain sebagainya. Mereka dituntut untuk bisa kreatif dalam memimpin anak buahnya serta bisa kreatif menelurkan ide – ide baru yang segar dan inovatif untuk kepentingan perusahaan. Training kreatifitas harus ditunjang dengan kebebasan berpendapat dan mengeluarkan gagasan selama gagasan dan pendapat tersebut rasional, penuh perhitungan, dan sudah dikalkulasi untung ruginya bagi perusahaan.

Ø  Team Training

Dalam sebuah perusahaan karyawan tidak hanya dituntut untuk bekerja sendiri namun juga bekerja secara tim dalam sebuah divisi, bagian, dan bahkan dituntut untuk bisa bekerja dalam keseluruhan tim organisasi perusahaan. Training SDM yang satu ini ditujukan bagi sekelompok karyawan agar mereka bisa terbiasa bekerja dalam tim, mampu menempatkan diri dalam sebuah tim, dan mampu bekerja sama dengan anggota tim yang lain sehingga pekerjaan dan tujuan bisa diselesaikan dengan lebih cepat dan efektif.

http://ekonomi-sosiologi-geografi.blogspot.co.id/2015/10/pengertian-pengembangan-sumber-daya.html

https://wisuda.unud.ac.id/pdf/1190661023-3-BAB%20II%20-%20Bonifacius.pdf

http://agungtriantoro.blogspot.co.id/2016/01/pengertian-job-enrichment.html

ikma11.weebly.com/uploads/1/2/0/7/12071055/kelompok_1.docx

http://infopelatihanmanajemen.com/2014/06/lima-jenis-training-sdm-untuk-karyawan-perusahaan/

masalah sumber daya alam manusia dalam perusahaan

Nama     : Rachma Sisca Wardani

Kelas     : 3 PA 11

NPM      : 18514676

Masalah SDM pada PT. Ruyung Karya Mandiri

Dalam menjalani karirnya sebagai HR di PT. Ruyung Karya Mandiri, Pak Aswani menyampaikan bahwa banyak masalah yang ia hadapi terkait dengan hubungan dengan kepegawaian diantaranya banyak karyawan yang pindah kerja, dan pak Asmawi terkadang merasa sangat kewalahan dengan memperkerjakan karyawan baru. Karyawan baru tersebut harus mulai mempelajari segala sesuatu dari awal dan menurut beliau ini bisa menjadi masalah besar ketika perusahan ini sedang mendapatkan permintaan pengiriman tenaga kerja. Selanjutnya, permasalahan yang umum terjadi adalah upah atau gaji yang sering kali di nilai terlalu rendah. Dan yang terakhiri ialah konflik yang sering terjadi antara expatriat atau staff asing yang di tempatkan oleh perusahan yang menjalin kerja sama dengan PT. Ruyung Karya Mandiri dengan karyawan setempat. Beberapa karyawan mengaku bahwa terkadang perbedaan budaya yang sering kali mengakibatkan munculnya kesalahpahaman. Pada contoh kasus di tahun 2007, PT.Ruyung Karya Mandiri menjalin kerjasama dengan salah satu hotel di Dubai dalam mencari waitres serta room cleaning service untuk hotel tersebut. Sekitar 3 orang delegasi dari Dubai pun ditugaskan ke Jakarta untuk menyeleksi calon kandidat, karena perbedaan budaya dimana orang Dubai berbicara memang dengan nada keras dan lantang beberapa karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan tidak baik. Padahal orang Dubai tidak bermaksud demikian, hal tersebut karena kebiasaan menggunakan intonasi yang tinggi.

v  Analisis:

Dalam kasus diatas termasuk kedalam masalah suber daya manusia eksternal karena mlihat dari beberapa permasalahan yang di hadapi oleh bapak Asmawi di PT. Ruyung Karya Mandiri, kita dapat melihat bahwa permasalahan ini semua bersumber kepada rendah nya gaji karyawan sehingga membuat karyawan menjadi tidak mempunyai tanggung jawab dan mudah untuk tergoda dengan penawaran kerja di tempat lain yang menawarkan gaji dan tunjangan yang lebih tinggi daripada di PT. Ruyung Karya Mandiri. Untuk mengatasi hal ini perusahaan tidak selalu harus menaikkan gaji tapi dapat di gantikan dengan memberikan kebebasan kepada karyawan untuk dilibatkan dalam pengambilan keputusan pekerjaan sehingga ia merasa memiliki wewenang dan tanggung jawab atas pekerjaannya sendiri. Dan  pemberian jaminan kesehatan atau pendidikan untuk yang sudah memiliki anak dapat di lakukan sebagai bentuk fasilitas yang diberikan perusahan.

Kasus Bank Century di Indonesia

Contoh nyatanya adalah Bank Century di Indonesia. Bank yang berdiri pada 6 desember 2004 tersebut, pada akhirnya harus kolaps dan meninggalkan berbagai masalah yang sampai sekarang masih belum tuntas, bahkan masalah tersebut seakan-seakan berangsur menghilang. Tahun 1989 Bank ini dibuat oleh Robert Tantular dengan nama Bank Century Intervest Corporation (Bank CIC). Dari awal kemunculannya saja, bank ini sudah menimbulkan keraguan karena proses perencanaannya yang tidak optimal. Terbukti pada bulan Maret tahun 1999, Bank CIC melakukan penawaran umum terbatas atau biasa disebut rights issue pertama pada Maret 1999 kepada Bank Indonesia. Di bawah naungan Robert Tantular, Bank ini dinyatakan tidak lolos uji kelayakan dan kepatutan oleh Bank Indonesia. Lalu pada tahun 2002, auditor Bank Indonesia menemukan rasio modal Bank CIC minus 83,06% sehingga menyebabkan Bank tersebut kekurangan modal sebesar Rp. 2,67 Triliun. Bulan Maret 2003 Bank CIC melakukan penawaran umum terbatas yang ke-3, namun lagi-lagi gagal. Alasannya, karena pada tahun yang sama Bank CIC diketahui memiliki masalah yang terindikasikan dengan surat-surat berharga valuta asing sekitar Rp. 2 Triliun. Atas saran dari Bank Indonesia, akhirnya pada 22 Oktober 2004 Berdiri Bank Century dari merger Bank Danpac, Bank Pikko, dan Bank CIC dengan pengesahannya tanggal 6 Desember di tahun yang sama. Melalui bukti ini, cukup kiranya menjadikan Bank Century sebagai contoh dalam proses perencanaan yang kurang baik. Terlihat dari masalah minus modal sehingga menyebabkan Bank ini ditolak right issue_nya, seharusnya kalau memang perecanaannya itu baik, mestinya dari awal sudah tahu kalau modal yang ada masih belum cukup untuk membangun sebuah Bank. Ditambah kasus yang tidak kunjung selesai dan masih menimbulkan tanda tanya besar seputar pengeluaran dana talangan Rp 6,762 trilyun untuk membantu Bank Century dalam mengganti uang nasabahnya yang tidak bisa dikembalikan. Terkait masalah ini, penyebab utamanya adalah ketidaksinambungan proses pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas.

v  Analisis  :

Dalam contoh kasus diatas merupakan masalah sumber daya manusia dalam hal ekonomi global. Seharusnya pelaksanaan pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas tersebut dilakukan secara sistematis. Artinya dilakukan secara teratur. Tujuan utama dari penerapan manajemen risiko likuiditas ini adalah memastikan tercukupinya dana harian baik dalam keadaaan normal maupun dalam keadaan krisis. Jika perencanaan manajemen risiko likuiditas yang dilakukan Bank Century (Bank CIC kala itu) baik tidak akan ditemukan modal pada bank tersebut. Namun kenyataan yang terjadi di lapangan, auditor Bank Indonesia justru menemukan minus tersebut. Hal ini tentu saja patut dipertanyakan kebenarannya, serta patut dikonfirmasi kebenaran pengecekan tersebut, apa benar terdapat minus modal jika perencanaan yang dilakukan Bank Century itu sudah baik. Tetapi, tentunya pihak Bank Indonesia tidak akan semudah itu memutuskan kalau tidak ada bukti-bukti yang relevan terkait Bank tersebut. Sasaran dari pada manajemen risiko likuiditas itu sendiri adalah mengidentifikasi, mengukur, memantau, serta mengendalikan jalannya aktivitas kegiatan Bank.  Masih dalam masalah minus modal tadi, dibuat pengandaian saja bahwa pihak Bank Century telah melakukan kegiatan manajemen risiko likuiditas. Pertanyaannya, kenapa masih terdapat minus modal kalau memang sudah melakukan hal tersebut? Seburuk-buruknya penerapan manajemen risiko likuiditas, apabila dilakukan dengan benar maka dampak negatif (apabila ada) yang akan ditimbulkan tidak akan terlalu besar. Jawaban yang relevan dari pertanyaan tersebut adalah karena proses pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas tidak dilakukan secara sistematis dan not built control oleh setiap unit kerja. Artinya, tidak ada koordinasi yang baik antara pihak atasan dengan bawahan terkait dengan pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas yang telah diterapkan. Mungkin saja ada faktor lain yang mempengaruhi mengapa Bank Century kala itu mengalami minus modal. Bisa saja karena sebagian besar uangnya telah dicuri, atau faktor-faktor lain di luar perkiran manusia.  

Referensi

https://chandrasetiawan6.wordpress.com/2012/01/01/masalah-sdm-pada-pt-ruyung-karya-mandiri/

http://azmy_firmansyah-fisip11.web.unair.ac.id/artikel_detail-70782-Umum-Pentingnya%20Sebuah%20Perencanaan%20dalam%20Menghadapi%20Tantangan%20Manajemen%20di%20Era%20Globalisasi.html )

Kelebihan & kekurangan rekrutmen internal & eksternal dan alat tes rekrut karyawan

TUGAS

PSIKOLOGI MANAJEMEN

Nama : Rachma Sisca Wardani

NPM : 18514676

Kelas : 3PA11

 A.   Keuntungan dan kelemahan dari rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal

·     Rekrutmen internal : Penarikan tenaga kerja yang berasal dari sumber internal dilakukan dengan cara memberdayakan pegawai yang sudah ada. Misalnya melalui rotasi, transfer, promosi, demosi, mutasi, kerja lembur, atau memberi tugas baru sebagai tambahan di luar tugas lama yang tetap menjadi kewajibannya.

Keuntungan :

1)      Formasi (lowongan) kerja cepat terisi, karena calon sudah tersedia dari dalam

2)   Pegawai yang ditarik dapat menyesuaikan diri lebih cepat, karena mereka sudah memahami budaya kerja yang berkembang dalam organisasi

3)     Meningkatkan semangat kerja dan menumbuhkan rasa percaya diri kepada pegawai yang ada, karena mereka memiliki prospek pengembangan karier secara bertahap

4)      Biaya rekrutmen dan pelatihan lebih rendah

Kelemahan :

1)    Menghambat masuknya gagasan baru karena mereka sudah terbiasa dalam budaya yang ada, bahkan karakter yang tidak baik akan tetap terbawa

2)   Dapat menimbulkan konflik internal bila terjadi salah mengambil orang atau keliru menempatkan mereka pada posisinya yang baru

3)      Tidak berkembang

4)      Masalah moral tidak dipromosikan

 

    Rekrutmen eksternal : Penarikan tenaga kerja dari sumber eksternal dilakukan dengan merekrut pegawai dari luar perusahaan. Misalnya melalui penerimaan lamaran secara terbuka (opened application), bekerja sama dengan lembaga pendidikan yang dapat merekomendasikan lulusan terbaiknya, memasang iklan lowongan kerja, menggunakan jasa biro atau agen tenaga kerja, memanfaatkan anggota keluarga pegawai, rekomendasi dari serikat pekerja dan/atau dari pegawai yang sudah ada.

Keuntungan :

1)      Menghin dari terjadinya kesalahan dalam mengisi formasi jabatan

2)      Mendapatkan tenaga kerja yang kualifikasinya lebih terjamin

3)      Memiliki gagasan dan pendekatan baru

4)      Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman

5)      Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang.

Kelemahan :

1)      Penarikan pegawai akan memakan waktu lama, sehingga membutuhkan biaya yang lebih besar

2)      Akan menimbulkan komunikasi yang kurang harmonis, kecemburuan, serta perasaan tidak enak antara pendatang baru dengan pegawai lama

3)      Keterbatasan keteraturan antara karyawan dan perusahaan

4)      Moral dan komitmen karyawan rendah

   B. Alat ukur yang sering dipakai dalam penyeleksian karyawan beserta penjelasannya

·         Tes Intelegence Question (IQ)

Tes kecerdasan ini melibatkan serangkaian soal matematika dalam istilah tesnya tes verbal dan non verbal.Tes intelektual terdiri dari :

1)      CFIT (Culture Fair Intelegence Test) : tes untuk mengungkap kemampuan mental umum

2)      TKD (TesKemampuanDasar) : tes untuk mengukur kemampuan dasar individu

3)      AA (Army Alpha) : tes untuk mengetahui daya tangkap / daya konsentrasi orang

4)      IST (TesInteligensi) : tes yang terdiridari 9 sub tes didasarkan pada anggapan bahwa struktur intelegensi tertentu cocok dengan pekerjaan atau profesi tertentu

·         Tes Kepribadian 

     Di dalam tes ini Anda akan dihadapkan kepada serangkaian pertanyaan mengenai berbagai dilema dalam pekerjaan, seperti bagaimana menghadapi konflik, bagaimana bekerjasama. Dari sini dapat dikaji, seberapa jauh kemampuan Anda bekerja dalam tim dan apakah Anda termasuk orang yang “hangat” dalam pergaulan dan tidak “kaku”.Tes kepribadian terdiri dari :

1)      EPPS (Edwards Personal Preference Schedule) : tes untuk mengukur kepribadian orang dilihat dari kebutuhan-kebutuhan yang mendorongnya (16 faktor) atau motif seseorang

2)   DAM & BAUM ( Draw A Man Tes / TesGambar Orang) : tes menggambaru ntuk mengetahui tanggung jawab, kepercayaan diri,kestabilan dan ketahanan kerja

3)   WARTEGG TEST :tes menggambar untuk mengetahui emosi, imajinasi, intelektual dan aktifitas subjek.

4)    TES PAULI : tes untuk mengukur sikap kerja dan prestasi kerja (daya tahan, keuletan, sikap terhadap tekanan, daya penyesuaian, ketekunan, konsistensi, kendalidiri)

5) KRAEPLIEN TEST :tes untuk mengungkap ketelitian, kecepatan, kestabilan dan ketahanan kerja.

Referensi :

http://dokumen.tips/documents/rekrutmen-eksternal.html

https://rekrutmentenagakerja.wordpress.com/2013/04/23/panduan-dan-macam-test-psikologi-beserta-contoh/